الدوران الوظيفي .. ما له وما عليه

الدوران الوظيفي.. ما له وما عليه

ليس بإمكان منظمة ما, مهما تكن ضخمة أو رابحة أو قوية النفوذ أن تتحرك بمفردها انطلاقاً من قوة الدفع الذاتية لديها, ودون اعتبار للقوى الموجودة في المحيط الأكبر التي تؤثر عليها والتي ينبغي أن تظلّ منتبهة لها متجاوبة معها, لكني لن أعالج في تحليلي الحالي, التفاعلات بين المنظومة الكبيرة والاقتصاد والمجتمع الذي تعمل ضمنه هذه المنظومة إلا بشكل عابر, إذ أنني سأوجه اهتمامي إلى القوى الداخلية التي تصوغ المنظومة وتشكلها.

إن أي منظمة تضيف في كل فترة باستثناء فترات الشدة المالية والأزمات الحادة, متدربين جدداً إلى كادرها كي تؤمن عناصرها الإدارية المتوسطة والعليا في المستقبل, وتختلف احتياجاته حسب معدل ما تخسره من استقالات وتقاعدات ووفيات, وكذلك معدل توسعها في الحاضر والمستقبل, ولكن قد تشكل هذه الإضافات والتسريحات والتنقلات على حد سواء مشكلة فعلية للمنظومة, فمن المعلوم بأن الخبرة الوظيفية والمهنية لأفراد المنظومة هي سلاح ثبات وبقاء وقوة المنظومة.

لكن, كيف يكتسب الموظف داخل المنظومة هذه الخبرة لمواجهة التحديات؟

فهذه الخبرة والمهارة لا تأتي عن طريق الغريزة الإنسانية, بل لها مكونات نشوء خاصة, من أهمها البقاء والاستمرارية بمكان العمل, وهذه الاستمرارية هي التي تضمن الانتماء والاندماج في المنظومة, والولاء الوظيفي المطلوب من العاملين ضمن المنظومة, ولكن كما ذكرت سابقاً قد تضطر بعض المنظومات للتخلي عن أفراد ضمنها, إما بنقلهم أو تسريحهم أو بإجراء بعض التغييرات الإدارية التي تصب من وجهة نظر إدارية معينة في مصلحة المنظومة.

ومن هنا نشأ مصطلح جديد وأطلق عليه (الدوران الوظيفي)
( Employment rotation)

فما هو الدوران الوظيفي, وما هي أشكاله, وكيف يتم حساب متوسطه, وما تأثيراته الإيجابية والسلبية؟

الدوران.. وانعدام التوازن

الدوران الوظيفي هو عدم الاستقرار والثبات في مكان العمل, ويمكن أن يكون عدم التوازن هذا:

- ظرفياً مكانياً, كالانتقال إلى مكان يختلف اختلافاً جذرياً في طبيعة أدائه عن المكان السابق, ويمكن أن يكون داخلياً ضمن المنظومة, أو خارجياً كالانتقال إلى منظومة أخرى.

- أو دائماً, من خلال إنهاء خدمات الموظفين نهائياً بتسريحهم من العمل أو استبدالهم بغيرهم.

من هنا نشأ هذا المصطلح وبدأت المنظومات تشعر بخطورته, فالنظرية الاقتصادية التقليدية أخذت السوق كأنموذج في دراساتها التطبيقية لليد العاملة, لكنها تجاهلت بعض العوامل المؤثرة في أداء هذه القوى العاملة, فنظرت إلى علاقة الاستخدام باعتبارها تعاملاً منفرداً وهي علاقة خاضعة لقانون البيع والشراء.

أي أن الطريقة التقليدية التي يتبعها علم الاقتصاد لمعالجة مشاكل الاضطراب في السوق هي أن يعدّ القضية برمتها تقريباً قضية مكاسب جارية, وهذه الطريقة تجيز إعطاء التعويضات الإضافية والتخلي عن العمال أثناء عملية عدم الاستقرار السوقي, لكنها تتجاهل الخسارة على المدى الطويل لخبرات العاملين.

إن معظم المنظومات الكبرى تقضي وقتاً وجهداً وتنفق الثروات لتوجيه المتدربين التنفيذيين الجدد وتشريبهم أفكارها وسياساتها.

ذكرت في مقال سابق أن عند قبولي بالعمل مع منظومة معينة, فإني أقدم وعداً ضمنياً بالالتزام وتقديم الأفضل, ويجب أن أحصل على وعد ضمني كذلك بالاستمرارية والتطور الوظيفي والأجر المناسب لجهدي,

لكن ماذا لو أن هذه المنظومة تعرضت لأزمة معينة اضطرتها لتنقل بعض العاملين إلى غير مواقعهم أو تسريحهم من عملهم؟..

بعد هذا القبول يبدأ الفرد بالممارسة العملية ومن هذه الممارسة تنشأ الخبرة الوظيفية بمجال عمله, وتقوم أغلب المنظومات الناجحة بزيادة هذه الخبرات من خلال التدريب المستمر لكوادرها, ويصبح حتى المكان جزءاً من خبرة الفرد,

فما الذي يحدث حين نقرر إنهاء خدمة هذا الفرد؟

هنا يجب أن تلتفت المنظومات إلى أمر مهم جداً وهو نقطة البداية التي بدأ منها الفرد بالعمل ضمن المنظومة, حيث تضع المنظومة شروطاً معينة وانتقائية لانضمام الأفراد إليها, وكلما كان الفرد أقرب إلى الشروط الموضوعة, كلما كان أداؤه ضمن المنظومة أفضل, وضمان البقاء أقوى, ومن هنا يتم تفسير القول المأثور (طالب العمل الناجح هو الذي يأتي إلى المكان المناسب في الوقت المناسب), وبعد ذلك تبدأ علاقة العامل بالمكان الذي سيعمل فيه ضمن المنظومة, فالعاملون ضمن المنظومة يعرفون أكثر ضمن القسم الذي يعملون فيه, وضمن الوحدة الصغيرة داخل القسم حيث يتركز عملهم, ويكمن مستقبل حياتهم المهنية,

فما الذي يحدث حين تنتهي هذه الألفة لأسباب ليس للعامل ذنب فيها؟!

بين ميزانين!

في ميزان حساب الخسارة والربح المادي, قد تكون المنظومة ارتاحت من أعباء مادية أثقلت كاهلها في مرحلة سيئة تعيشها هذه المنظومة, من خلال التخلص من أجور هؤلاء الأفراد أو تخفيضها من خلال نقلهم إلى مكان تعويضاته أقل.

لكن في ميزان الحساب الدقيق, تكون المنظومة قد خسرت أشياء كثيرة أهمها الخبرة والتدريب والممارسة التي امتلكها هذا الفرد أثناء إشغال مكانه, والارتباط المكاني الذي أصبح في الدراسات الحديثة شيئاً مهماً للأداء الأفضل.

ونجد هذا الاضطراب الوظيفي يحصل غالباً في حالات الأزمات الاقتصادية وحالات الاندماج بين منظومتين, الأمر الذي ينتج عنه التخلي عن خبرات إدارية لتخفيف العبء الإداري, وهكذا قد يسرح مجموعة أفراد ذوو سجلات جيدة في الخدمة ليس لهم ذنب سوى أن المنظومة المسيطرة تريد أن تحافظ على عناصرها فحسب دون الاهتمام بالباقي.

كيف يحصل الدوران؟

ونرى كذلك مظاهر الدوران تتضح في مشكلة الشبان القادرين -حسب النمط المتبع- على اجتياز عملية الترفيع, نتيجة استحقاقهم له, وهذا عادة يتحقق بتعجيل التقاعد المبكر للعناصر القديمة, وهكذا تظهر قواعد جديدة ضمن المنظومة, كالإحالة المبكرة للتقاعد, والسماح بالانفصال الخاص وتغيير التدريب على حساب المنظومة, ليسهل بذلك تغيير الناس مهنَهم على مستوى الإدارة المتوسطة والعليا, مما يسمح لهم بترك العمل في سنوات نضجهم.

ونجد حالات أخرى يكون فيها الأفراد هم من يقومون بترك منظومتهم والانتقال إلى منظومة أخرى, لعدة أسباب, منها الظروف الوظيفية الأفضل والأجور والضمانات المستقبلية والخلافات الفردية ضمن المنظومة, من هنا تبرز أهمية الإدارات الناجحة من خلال استقطاب الأفراد القادرين والاحتفاظ بهم, عن طريق تقديم مجموعة من الإغراءات على شكل عمل جذاب مثلاً, وتعويض جيد وفرص ترفيع, وأمان ومنافع مؤجلة.. إلخ, أي جملة من التعويضات في الميزان, أو تفوق ما يمكن أن يحصل عليه أشخاص ذوو مهارات مماثلة في أي مكان آخر.

وبما أن العمر الإداري لأي موظف يمكن أن يمتد من 35 إلى 40 سنة, فمن المحتمل أن يتغير حظ المنظمة أثناء هذه المدة عدة مرات, وأن تمر بعدة تغييرات, ومن هنا ينبغي لكل منظومة أن توازن بين التزامها تجاه مديريها المحترفين والحاجة لاستمرارية المرونة لمواجهة المستجدات, ومن خلال كل تلك الحسابات نجد بروز مفهوم الولاء الوظيفي أو المهني للأفراد مع منظوماتهم, وهو أساس في استمرارية المنظومة وثباتها من خلال عناصرها الكفوءة.

وإلى جانب ما ذكر من آثار سلبية لهذا الدوران تؤثر على الأداء العام للمنظومة من خلال فقدانها الخبرات التي نمت بداخلها, وكذلك فقدانها سرية خطة العمل, نجد أن الأفراد المسرحين لن يسكتوا عن نشر أخطاء منظوماتهم ونقاط ضعفها لدى باقي المنظومات, وعمّا يحصل داخل المنظومة.

أما عن الدوران الداخلي ضمن المنظومة نفسها, فهو كثيراً ما يتضح بالعامل الزمني وخسارته من خلال التدريب الجديد للفرد المنتقل والفرد الجديد, الذي سيغطي مكانه, وهذه المدّة الانتقالية وما سيحصل بها من تخبط, وأخطاء وخسارة زمن و(جهد مدخر) تكلفته المنظومة على أفرادها, بالإضافة إلى الخسارة المادية التي رصدت للتدريب والتأهيل.

الدوران الإيجابي

ما ذكرت سابقاً كان رأي قسم من الباحثين في عملية الدوران الوظيفي السلبي, ولكن من ناحية أخرى يعرف بعض الباحثين الإداريين الدوران الوظيفي بأنه:

انتقال الموظفين والرؤساء في المنظومة, وفق خط أفقي إلى مناصب أخرى لفترات غير تراتبية, حسب حاجة العمل, ومن هنا تكون النظرة للدوران نظرة إيجابية, فمن هنا يرى الباحثون بأن هذا الانتقال يحقق الإثراء الوظيفي, ويسد مشكلة الاختناقات الوظيفية, وفي الوقت نفسه يتيح هذا الدوران انتقال الخبرات الوظيفية وتعميمها على الجميع.

وهذا الرأي يجد أن الفرد الذي تتوافر فيه إمكانيات التقدم, لا يمكنه أن يزيد خبرته ومهارته إلا إذا أعيد تعيينه في مكان جديد, بعد أن يكون قد استخلص ما يمكن استخلاصه من وظيفته الحالية, فقد اكتشفت بعض المنظومات الكبرى أن بعض المديرين والإداريين الأكثر قدماً لديها, لا يستطيعون أن يؤدوا ما عليهم من مسؤوليات بصورة فاعلة, والأسوأ من ذلك أنهم يقفون في طريق الناس الأصغر سناً, والذين هم مؤهلون وينتظرون ترفيعهم, ومن هنا تمت معرفة أن ما يقتل المنظمة هو أن يكون لديها أفراد ذوو رواتب عالية لا يفعلون شيئاً إلا انتظار بلوغ سن التقاعد.

وقد وجد الباحثون أن لعملية الدوران الوظيفي ضمن المنظومة إذا كانت متقنة الدراسة, فوائد كبيرة وهي إيجابية جداً ولا يمكن أن تصبح سلبية إلا إذا كانت هذه التنقلات والتسريحات تعسفية وغير مدروسة.

ويؤخذ معدل عملية الدوران الوظيفي من خلال قياس معدل النسبة المتوسطية بين عدد الأفراد المسرحين من أعمالهم, ونسبة المعينين الجدد ضمن المنظومة خلال السنة الوظيفية, ومن خلال عدد الباقين في مكاتبهم وأعمالهم, والمنتقلين إلى مكاتب وأعمال أخرى, ويتم احتساب النسبة بين العقود المؤقتة والعقود التي يتم تجديدها دورياً.

كل هذه الحسابات تعطي المعدل الوسطي للدوران الوظيفي, وأرى بالنتيجة أن هذه النسبة كلما زادت, زادت بالمقابل عملية خلخلة وضع المنظومة ضمن الإطارين العام والخاص المحيطين بها.

ومن هنا نجد أن رغم جهود الإدارات العليا على طريق تدعيم وتنظيم الطاقة البشرية الموجودة لدى المنظومة, إلا أن التحدي النهائي يظل ويبقى, فأهداف القيادة في منظومة ما قد لا تتوافق مع طموح الأفراد ضمنها.

يقول صاموئيل غومبرز (إن الأفراد ضمن المنظومة يكافحون باستمرار من أجل المزيد), ونحن نضيف (ومن أجل البقاء والاستمرار).

نووور

كل الشكر لكـ ولهذا المرور العطر

الدوران الوظيفي .. ما له وما عليه 7150852011318943841

روميو
كل الشكر لكـ ولهذا المرور العطر

الدوران الوظيفي .. ما له وما عليه 7150852011318943841

حياتي
كل الشكر لكـ ولهذا المرور العطر

الدوران الوظيفي .. ما له وما عليه 7150852011318943841

» ماذا سيحدث لو توقفت الأرض عن الدوران؟
» المسار الوظيفي .. المفهوم والأهمية
» تحميل برنامج الأداء الوظيفي بالصور
» بوسف عليه السلام
» من هم قوم عيسى عليه السلام