بحث متكامل عن إعادة هندسة الأعمال الإدارية

بسم الله الرحمن الرحيم

جــامعة حــلب
كــلية الاقتصــاد
دبــلـوم إدارة الأعمال
إدارة الإنتاج

إعادة هندسة الأعمال الإدارية وسيلة لتحقيق التميز التنافسي للمنظمات المعاصرة
"تجربة إعادة هندسة نظم العمل والجودة الشاملة والمطبقة لدى المؤسسة العامة للاتصالات في سوريا"
بإشــراف الدكـــتور
صـبـــــحـي المــحـمـد

إعداد الطلاب
محمد خير طيفور

العام الدراسي 2006-2005

مخطط البحث
العنوان رقم الصفحة
المقدمة 3
أهمية البحث 3
مشكلة البحث 3
هدف البحث 3
فروض البحث 3
منهج البحث 4

المبحث الأول:
أولاً: مفهوم إعادة هندسة الأعمال 5
أ- تعريف إعادة هندسة الأعمال 5
ب- أوجه الاختلاف بين مدخل إعادة هندسة الأعمال وغيره من برامج التطوير الأخرى5
ثانياً: عناصر إعادة هندسة العمليات الإدارية 7
ثالثاً: أهداف إعادة هندسة الأعمال الإدارية 7
رابعاً: فوائد إعادة هندسة الأعمال الإدارية 8
خامساً: أنواع منظمات الأعمال التي تحتاج إلى إعادة هندسة الأعمال 9

المبحث الثاني:
أولاً: القائمون على إعادة هندسة الأعمال 11
ثانياً: مراحل وخطوات إعادة هندسة الأعمال 12
ثالثاً: خصائص إعادة هندسة الأعمال الفعالة 13
رابعاً: عوامل نجاح الهندسة الإدارية 13
خامساً: عوامل فشل إعادة الهندسة الإدارية 14
المبحث الثالث: الحالة العملية المتضمنة تجربة إعادة هندسة نظم العمل والجودة الشاملة
والمطبقة لدى المؤسسة العامة للاتصالات في سوريا 15
الخاتمة والتوصيات 22
قائمة المراجع 23

الـمـقـدمـة

إن حدة المنافسة والتطورات في عالم الأعمال وما يصاحب ذلك من تغيرات كبيرة في تقنية المعلومات والاتصالات جعلت ضرورة البقاء والاستمرار للشركات صعبة وشاقة. حيث أصبح البحث عن مفاهيم إدارية جديدة متطورة للتعاون من المتغيرات البيئية المعقدة من المتطلبات والأهداف الأساسية لكل تنظيم يبحث عن الكفاءة والفاعلية والمحافظة على بقاءه واستمراره.
ومن هنا ظهر توجه جديد يدعو إلى توسيع إطار التغيير ليشمل الإدارة بكامل قطاعاتها يتمثل ذلك في دعوة كل من جيمس تشامبي ومايكل همر إلى مدخل إعادة هندسة الأعمال والذي يعتبر من أحدث مفاهيم التغيير التي أحدثت ثورة في عالم الإدارة الحديثة حيث تمثل دعوة جريئة لإعادة النظر في كل ما اعتادت المنشأة على القيام به من أعمال وإجراءات ودراستها وتقييمها وإعادة هيكلتها بشكل جذري أي بمعنى آخر التخلي التام عن إجراءات العمل القديمة والتفكير بصورة جديدة تساعد على مواجهة التغييرات الجذرية التي قد تكون طرأت بشكل مفاجئ على الأحداث المؤثرة في السوق وظروف الإنتاج وتحديات المنافسة وتوفير الموارد اللازمة للإنتاج.
أهمية البحث
يكتسب هذا البحث أهمية من:
1- ازدياد حدة المنافسة العالمية في سوق إنتاج وتوزيع السلع والخدمات مما يجعل المنشآت والشركات المحلية في وضع تنافسي لا تحسد عليه.
2- عدم ملاءمة الحلول الإدارية التقليدية التي لا زالت تتبعها أغلب منشآت الأعمال ومؤسسات القطاع العام في العالم العربي للظروف الحالية.
3- توضيح سبل تمكين الإدارة العربية من استغلال التطورات في تقنية المعلومات والاتصالات لتحسين أوضاعها التنافسية في ميدان الأعمال وفي السوق العالمية لتمكينها من إحداث تطور مستمر في الجودة والتركيز على خدمة العميل وسرعة الوصول إليه.
4- قلة المراجع العربية المناسبة التي توضح أساليب ومناهج وآليات تطبيق مفاهيم إعادة هندسة الأعمال الإدارية وندرة الدراسات والأبحاث العلمية العربية حول موضوعات إدارة المعرفة وإدارة التغيير الجذري بما فيها أساليب إعادة هندسة الأعمال الإدارية والتي لا تعتبر حديثة نسبياً على المستوى العالمي.

مشكلة البحث
تكمن مشكلة البحث في ضعف الأداء الإداري للمنظمات العربية المعاصرة.

هدف البحث
يكمن في إعادة هندسة الأعمال الإدارية بالشكل الذي يؤدي إلى زيادة أداء هذه الشركات من خلال القضاء على الإجراءات التي تعيق الأداء الإداري.

فرضيات البحث
1- هناك علاقة عكسية بين إعادة هندسة الأعمال الإدارية وتخلف مستوى التكنولوجيا المستخدمة.
2- هناك علاقة عكسية بين إعادة هندسة الأعمال الإدارية وتخلف الهياكل التنظيمية.
3- هناك علاقة طردية بين إعادة هندسة الأعمال الإدارية وقدرة الشركات على المنافسة.
4- هناك علاقة ذات دلالة بين إعادة هندسة الأعمال الإدارية ومستوى الولاء التنظيمي الموجود في المنظمات.

منهج البحث
يعتمد هذا البحث على المنهج الوصفي، حيث تم القيام بدراسة بحثية استقرائية في مراجع إدارة الأعمال والعمليات التي تناقش دور طرق إعادة هندسة العمليات في تحسين كفاءة العمل والإنتاج وترشيد وتقليل التكاليف في منظمات الأعمال. وتتبع الدراسة المنهج التحليلي لبيان مفهوم وطبيعة وخصائص فلسفة إعادة هندسة العمليات وما يرتبط بها من وسائل وأساليب إدارة التغيير وطرق التحسين المستمر وإدارة الجودة الشاملة.
كذلك يعتمد البحث على دراسة تجربة إعادة نظم العمل والجودة الشاملة المطبقة لدى المؤسسة العامة للاتصالات في سوريا.

المبحث الأول
أولاً: مفهوم إعادة هندسة الأعمال
أ - تعريف إعادة هندسة الإعمال الإدارية:
لإعادة هندسة العمليات الإدارية عدد من التعاريف وفيما يلي أهم هذه التعاريف وأكثرها شيوعاً واستخداماً, إعادة هندسة العمليات الإدارية هي:
1- إعادة التصميم السريع والجذري للعمليات الإدارية الإستراتيجية, وكذلك النظم والسياسات والهياكل التنظيمية السائدة بهدف تحسين العمل وزيادة الكفاءة الإنتاجية بالمنظمة بصورة خارقة ( تعريف مارك كلايين)( ).
2- إعادة التصميم الشامل للعمليات الإدارية بالمنظمة لتحقيق تحسينات جذرية في الأداء (تعريف هامر وجيمس شامبي)( ).
3- إعادة التفكير الأساسي وإعادة التصميم الجذري للعمليات الإدارية لتحقيق تحسينات جوهرية في معايير قياس الأداء الحاسمة مثل التكلفة, الجودة, الخدمة, السرعة( ).
4- استخدام وسائل مهنية وتقنية متطورة جداً لخلق مادة تفجيرية يمكن من خلالها إحداث التغيير الجذري الشامل للمنظمة التي تقع تحت الدراسة وذلك لتوفير ما يتطلبه المستفيدين (العملاء)( ).
ولا بد من الإشارة هنا إلى أن الكثير من المصادر والدراسات العربية تعتمد إطلاق مسمى الهندرة على مفهوم إعادة هندسة عمليات الأعمال وهي كلمة عربية جديدة مركبة من كلمتي هندسة وإدارة.
وفي العادة فإن أسلوب إعادة هندسة عمليات الأعمال يشتمل على تحليل أساسي وجوهري لكامل مكونات المنظمة وإعادة صياغة كل مما يلي:
• الهيكل التنظيمي للمنشأة.
• مهام الوظائف.
• نظم المكافأة والحوافز.
• نظام جدولة حركة العمل.
• عمليات الضبط والرقابة والتحكم.
• إعادة تقييم فلسفة وثقافة المنظمة( ).

ب – أوجه الاختلاف بين مدخل إعادة هندسة الأعمال وغيره من مداخل التطوير الأخرى:
يظهر الاختلاف بما يلي( ):
1- التكنولوجيا المتقدمة: وتتضمن عدد من الجوانب مثل:
• إيجاد واستخدام خامات جديدة (أمتن وأوفر).
• استخدام آلات جديدة (أسرع وأدق وأقل تكاليف).
• تطوير أساليب جديدة أكثر إنتاجية.
• إعادة التشغيل.
2- تكنولوجيا المعلومات:
• تغيير وتحسين أساليب الحفظ والاسترجاع.
• تبني إجراءات أفضل لاتخاذ القرارات.
• استخدام شبكات الاتصال الكثيفة.
• تحسين التعامل بين الإنسان والآلة في مواقع العمل.
• الاستخدام المبتكر للمعلومات للقيام بأعمال جديدة.
• استخدام أساليب البحث والابتكار.
3- إدارة الجودة الكلية:

تهدف إدارة الجودة الكلية كإعادة هندسة الأعمال إلى تحسين القدرات التنافسية وكفاءة ومرونة المنظمة وتتضمن الجودة الكلية عديداً من أساليب التحسين المستمر, وتجعلها مسؤولية جميع أفراد المنظمة, ومن ثم فإن الجودة الكلية تشتمل على:
• استخدام تقنية متطورة.
• تخفيض التكاليف من خلال تقليل العادم والفاقد.
• تقييم الأداء بشكل دقيق من أجل تحسينه.
• جودة تصميم السلعة وكفاءة أدائها.
• جودة العلاقات بين المنظمة والمتعاملين معها سواء داخلياًً (العمل الجماعي والتعاون والتفاهم), أو خارجياً (الصورة الجيدة مع المستهلكين والموردين).
4- تخفيض الحجم: تلجأ المنظمات إلى تخفيض حجمها أو قوة العمل بها وذلك بغرض:
• زيادة القدرة التنافسية وبذلك سيصبح تخفيض قوة العمل وسيلة لمواجهة المنافسة الشديدة التي تأتي من المنظمات الكبيرة التي تستخدم تقنيات متقدمة.
• تخفيض التكاليف وترشيد الموارد المتاحة: فيصبح خفض قوة العمل هنا هدفاً في حد ذاته وخاصة أن تكاليف العمالة قد ارتفعت في الآونة الأخيرة إلى ما يزيد عن نصف التكاليف الكلية.

5- إعادة الهيكلة:
• تلجأ المنظمات لهذا الأسلوب عندما تريد زيادة كفاءتها وتخفيض تكلفتها فتعمد إلى إعادة التنظيم وإجراء تعديلات تنظيمية في إدارتها وأقسامها ووحداتها في الترتيب الأفقي والرأسي (عدد المستويات الإدارية).
• وقد تعني إعادة الهيكلة إما التوسع أو الانكماش فربما تضيف إدارات أو تلغي أخرى,أو تدمج إدارات مع بعضها.
• ولكن في الغالب تتضمن إعادة الهيكلة تخفيض في حجم التنظيم, وكذلك تخفيضاً في حجم العمالة.
• وتعرف إعادة الهيكلة أيضاً بتصويب الحجم أو تصحيح حجم المنظمة, ليس فقط عن طريق خفض المستويات التنظيمية وتقليص حجم العمالة ولكن أيضاً تصحيح العلاقة بين الوحدات التنظيمية.
وهناك محاولات أخرى للتطوير إلى جانب الخمسة عناصر المتقدمة كالإدارة بالأهداف, وبرنامج تحسين الأداء, وزيادة الإنتاجية, ولكن إعادة هندسة الأعمال تختلف عن تلك المجهودات اختلافاً جذرياً وإن كانت متشابهة معها في:
1- هدف التطوير.
2- الرغبة في التحسين.
3- تقليل التكاليف.
4- تقديم خدمة أفضل للعملاء.
5- مشاركة العاملين.
6- تخفيض الإجراءات.
7- جودة التنظيم.

وبذلك تتميز إعادة هندسة الأعمال عن برامج التطوير الأخرى لتركيزها على ما يلي من منهجية التطوير والتحسين:
• التركيز على العمليات بدلاً من المجالات التنظيمية والوظيفية.
• التغيير الجذري بدلاً من التغيرات الجزئية.
• تغيير الفلسفة الإدارية وطريقة التفكير لدى المديرين.
• البدء من جديد وإتباع أساليب مختلفة تماماً عما قبل.
والجدول التالي يظهر بعض هذه الاختلافات:

البرامج
أوجه الاختلاف إعادة البناء التحجيم إعادة الهيكلة إدارة الجودة الشاملة التقنية
الفروض محل البحث جوهرية أساسية حجم العمالة العلاقات بين الوحدات التنظيمية احتياجات العملاء تطبيقات التكنولوجيا
نطاق التغيير جذري مسؤوليات الوظيفة التنظيم من أسفل إلى أعلى النظم
التوجه الأساسي العمليات الإدارية المجالات الوظيفية المجالات الوظيفية العمليات الإدارية الإجراءات
كيفية التطوير سريعة تدريجي تدريجي تدريجي تدريجي
المصدر: تقييم الأداء، د. محمد عبد المحسن توفيق، ص 210.

ثانياً: عناصر إعادة هندسة العمليات الإدارية ( )
1- أن يكون التغيير أساسي: إن إعادة هندسة العمليات الإدارية تطرح أسئلة لا تشمل فقط الطرق والأساليب الإدارية المستخدمة, بل تتجاوزها إلى الأعمال نفسها والفرضيات التي تقوم عليها تلك الأعمال, مثلاً لماذا نقوم بالأعمال التي تقوم بها, ولماذا نتبع هذا الأسلوب في العمل, مثل هذه الأسئلة الأساسية تصنع الفرضيات التي تقوم عليها الأعمال محل التساؤل, وتدفع العاملين إلى إعادة النظر بهذه الفرضيات.
2- أن يكون التغيير جذري: يجب أن يكون التغيير المطلوب في إعادة هندسة العمليات الإدارية جذرياً وله معنى وقيمة, وليس تغييراً سطحياً يتمثل في تحسين وتطوير ما هو موجود (أي ترميم الوضع الحالي)، إن التغيير الجذري يعني اقتلاع ما هو موجود من جذوره وإعادة بناءه بما يتناسب مع المتطلبات الحالية وأهداف المنظمة.
3- أن تكون النتائج جوهرية وضخمة: تتطلع إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحقيق نتائج جوهرية وضخمة, أي لا تقتصر على التحسين والتطوير النسبي والشكلي في الأداء والذي غالباً ما يكون تدريجياً.
4- أن يكون التغيير في العمليات: تركز إعادة هندسة العمليات الإدارية على تحليل وإعادة بناء العمليات الإدارية وليس على الهياكل التنظيمية ومهام الإدارات أو المسؤوليات والوظيفة, فالعمليات الإدارية نفسها هي محور التركيز والبحث وليس الأشخاص والإدارات.
5- أن يعتمد التغيير على تقنية المعلومات: تعتمد إعادة هندسة العمليات الإدارية على الاستثمار في تقنية المعلومات واستخدام هذه التقنية بشكل فعال بحث يتم توظيفها للتغيير الجذري الذي يخلق أسلوباً إبداعياً في طرق وأساليب تنفيذ العمل وليس للمكينة التي تهدف إلى توفير الوقت.
6- أن يعتمد التغيير على التفكير الاستقرائي وليس الاستنتاجي: تعتمد إعادة هندسة العمليات الإدارية على الاستقراء والمتمثل في البحث عن فرص التطوير والتغيير قبل بروز مشاكل تدعو للتغيير والتطوير. وترفض إعادة هندسة العمليات الإدارية التفكير الاستنتاجي والمتمثل في الانتظار حتى بروز المشكلة ثم العمل على تحليلها والبحث عن حلول مناسبة.

ثالثاً: أهداف إعادة هندسة الأعمال الإدارية ( )
إن إعادة هندسة العمليات الإدارية بشكل علمي وسليم سوف تمكن المنظمة من تحقيق الأهداف التالية التي من أجلها تتم إعادة هندسة العمليات الإدارية في المنظمات:
1- تحقيق تغيير جذري في الأداء : تهدف جهود إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحقيق تغيير جذري في الأداء ويتمثل ذلك في تغيير أسلوب وأدوات العمل والنتائج من خلال تمكين العاملين من تصميم العمل والقيام به وفق احتياجات العملاء وأهداف المنظمة.
2- التركيز على العملاء: تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى توجيه المنظمة إلى التركيز على العملاء من خلال تحديد احتياجاتهم والعمل على تحقيق رغباتهم بحيث تم إعادة بناء العمليات لتحقيق هذا الغرض.
3- السرعة: تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تمكين المنظمة من القيام بأعمالها بسرعة عالية من خلال توفير المعلومات المطلوبة لاتخاذ القرارات وتسهيل عملية الحصول عليها.
4- الجودة: تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحسين جودة الخدمات والمنتجات التي تقدمها لتتناسب مع احتياجات ورغبات العملاء.
5- تخفيض التكلفة: تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية على تخفيض التكلفة من خلال إلغاء العمليات الغير ضرورية والتركيز على العمليات ذات القيمة المضافة.
6- التفوق على المنافسين( ): تهدف إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى مساعدة المنظمة في التفوق على المنظمات المنافسة التي قد لا يصعب اللحاق بهم ولكن يصعب التفوق عليهم, فقد يتعذر تقليدهم أو تختفي الدافعية للتغيير لذلك كان مهماً تحقيق ميزة تنافسية مثل ضغط التكاليف مع زيادة قيمة المنتج وذلك من خلال تحسين استغلال الموارد المتاحة وترشيد العمليات والبيع بشروط أفضل.

رابعاً: فوائد إعادة هندسة الأعمال الإدارية
تهدف عملية إعادة هندسة العمليات الإدارية إلى تحقيق نتائج هائلة في مقاييس الأداء العصرية مثل جودة المنتج والخدمة والتكلفة وسرعة إنجاز العمل من خلال تقليص وتبسيط الإجراءات الإدارية وتخفيض المدة الزمنية اللازمة لإنجاز المعاملات وتحسن كبير في مستويات الأداء و تطبيق مفهوم الموظف الشامل وتقليص التخصص إلى حد كبير( ).
وبشكل عام يمكن تقسم الفوائد المترتبة من إعادة هندسة الأعمال الإدارية إلى أربعة جوانب رئيسية( ):
1- الجوانب الفنية المتعلقة بالعمليات التي تؤديها المنظمة لإنتاج السلعة أو تقديم الخدمة التي تتعامل فيها مثل:
• إتمام عمليات متكاملة وليس جزيئات صغيرة .
• سرعة إنجاز العمل.
• التوصل إلى طرق جديدة للأداء.
• تضييق الفارق الزمني بين خطوات العمل.
• استخدام معايير دقيقة وأكثر موضوعية لقياس الأداء وتحسين جودة المنتج.
2- الجوانب التنظيمية التي تؤديها المنظمة والتي تختص بطرق وأساليب العمل والشكل التنظيمي المتبع, ومن هذه الجوانب التنظيمية:
• تقليل المجهود المستندي والأوراق اللازمة.
• اختصار خطوات العمل.
• تقليل درجة المركزية.
• تخفيض الإجراءات.
• توسيع صلاحيات العاملين.
• تحسين نظم المعلومات وتطوير عملية اتخاذ القرارات.
• سرعة التنسيق بين الأنشطة.
• تحسين ضوابط الرقابة.
• تطوير عملية اتخاذ القرارات.
3- الجوانب السلوكية والتي تتعلق بمجموع العاملين, مديرين ومرؤوسين، ومن هذه الجوانب:
• رفع الروح المعنوية للعاملين نتيجة اشتراكهم في التخطيط واتخاذ القرارات.
• إحساس الموظف بالإنجاز وإشباع حاجة إثبات الذات لديه.
• شعور الأفراد بالأهمية نتيجة تنوع المهارات وقدرة الأفراد على أداء أعمال متنوعة.
• الإقبال على المساهمة بالأفكار الجديدة في العمل.
• إحساس العاملين بتبادل المنفعة بينهم وبين المؤسسة التي يعملون فيها.
• زيادة التنافس بين الأفراد لبلوغ الأهداف واستمرار تطوير الأفراد.
• تحسين الأداء الجماعي بانتشار التعاون.
4- بيئة ومناخ العمل, والثقافة التنظيمية التي تجمع أعضاء المنظمة الواحدة على قيم ومبادئ معينة, والتي منها:
• تشجيع الإبداع وتحسين الأداء وتعميق روح الالتزام والمسؤولية.
• نشر روح الفريق والعمل الجماعي.
• التوقف عن الأسلوب البوليسي للرقابة وتشجيع تحمل المسؤولية والرقابة الذاتية.
• مكافأة وتحفيز العاملين المبدعين والمتميزين ونشر روح التحدي والرغبة في التفوق.
• ترسيخ قيم واتجاهات إيجابية للعمل.
• تفاعل مهارات الرؤساء والمرؤوسين.

خامساً: أنواع منظمات الأعمال التي تحتاج إلى إعادة هندسة الأعمال
تتنوع المنظمات في الشكل والحجم والطبيعة والمشكلات, ومدى النجاح, ومدى التعثر ولمزيد من الإيضاح تركز على العناصر الآتية Sad

)
أولاً: قد توجه المنظمات بعض المشاكل الآتية أو عدداً منها:
1- انخفاض الإنتاجية.
2- تدني مستوي الأداء.
3- انخفاض المبيعات.
4- تدهور الروح المعنوية.
5- تحول المستهلكين.
6- التقهقر عند مواجهة المنافسة.
7- ارتفاع معدل دورات العمل.
8- ارتفاع الغياب والتأخير.
9- تقادم أساليب العمل.
10- ضعف نظم المعلومات.
11- تدهور المركز المالي.
12- انخفاض الأرباح.
13- ضعف الموارد والإمكانيات.
14- تراجع الكفاءة.

ثانياً : قد يبدد في الأفق بعض المشكلات الآتية أو عدد منها:
1- ظهور منافسين جدد في نفس مجال الصناعة.
2- تحول في أذواق المستهلكين أو المستفيدين.
3- تغيرات في توقعات المستهلكين وعاداتهم.
4- ارتفاع التكاليف وفشل المجهودات الحالية في خفضها.
5- تقادم في بعض العمليات وانخفاض كفاءتها.
6- عدم ملائمة التنظيم الحالي.
7- بوادر انخفاض في أداء العاملين.
8- اتجاه الإنتاجية نحو التدني.
9- انحدار الكفاءة والفاعلية بشكل عام.
10- ثبات الرغبة أو عدم زيادتها.

ثالثاً: من جهة أخرى فقد توجد لبعض المنظمات المزايا الآتية (بعضها أو عدد منها):
1- النجاح والتقدم في مجال العمل الذي توجد به المنظمة.
2- الرغبة في تحقيق مزيد من النجاح.
3- التغلب على المنافسين.
4- زيادة رقعة السوق.
5- تحقيق مزيد من الأرباح.
6- السمعة الطيبة لدى المستهلكين أو المستفيدين.
7- رضا المجتمع عن إنجازات المنظمة.
8- الروح المعنوية العالية للأفراد.
9- الاتجاه المستمر نحو التطوير.

مما سبق يتبين أن المنظمات التي يمكن أن تطبق (إعادة هندسة الأعمال) تنقسم إلى ثلاثة أنواع (حسب مايكل همر) ( ) .
1- المنظمات ذات الوضع المتدهور: وهي تلك المنظمات التي تعاني من ارتفاع في تكاليف التشغيل وانخفاض في جودة الخدمات التي تقدمها والتي تعاني من عدم قدرتها على المنافسة وتحقيق الأرباح العالية. إعادة هندسة العمليات الإدارية في مثل هذه المنظمات ستمكنها من التغلب على هذه المشاكل التي تعاني منها.
2- المنظمات التي في طريقها إلى التدهور: وهي تلك التي لم تتدهور بعد, ولكن هناك مؤشرات قوية بأنها في طريقها للتدهور كارتفاع تكاليف التشغيل والإنتاج وتناقص حصتها في السوق لصالح المنافسين. وانخفاض الأرباح ...الخ. هذه المنظمات تصارع من أجل البقاء, ولا تملك القدرة على مسايرة التطور والمنافسة بشكل قوي وتحتاج حتماً إلى إعادة هندسة العمليات الإدارية لتتمكن من استعادة مكانتها في السوق.
3- المنظمات المتميزة والتي بلغت قمة التفوق والنجاح: وهي المنظمات التي لا تعاني من مشاكل إطلاقاً وهناك مؤشرات قوية بأنها تسيطر على السوق وتملك حصة عالية جداً مقارنة بالمنافسين وتشهد ارتفاع تدريجي في أرباحها ورأسمالها ولا تعاني من مشاكل تدني الدودة ...الخ, هذه المنظمات تحتاج لإعادة هندسة العمليات الإدارية لتتمكن من البقاء في القمة وتحافظ على الفجوة بينها وبين المنافسين.

المبحث الثاني
أولاً: القائمون على إعادة هندسة الأعمال
يلتحم في عملية إعادة هندسة الأعمال عدد من العاملين المتخصصين بيانهم كما يلي ( ):
1- قائد العملية: وهو أحد المسئولين يتولى قيادة فريق إعادة هندسة الأعمال والمعنيين بها وهو:
• يتبنى فكرة إعادة الهندسة.
• يقوم بدعم المدير المسئول (صاحب العملية) وفريق إعادة الهندسة.
• يختار المستشارين الخارجيين الذين تستعين بهم المنظمة في إعادة الهندسة.
• يراقب تطبيق إعادة هندسة الأعمال.
• يقيم النتائج الحقيقية.
2- صاحب العملية: وهو المدير المسئول عن تطبيق إعادة هندسة الأعمال في مجال معين أو عمليات معينة:
• يكون على اتصال مباشر بقائد إعادة هندسة الأعمال وينسق معه ويتلقى منه التشجيع والدعم اللازم.
• يشكل فريق إعادة هندسة الأعمال.
• يمتلك ويمارس الصلاحيات التي تمكنه من توفير الموارد اللازمة التي يحتاج إليها الفريق.
3- فريق إعادة هندسة الأعمال: هو مجموعة من الأفراد المتخصصين الذين سيقومون بعملية إعادة هندسة الأعمال من تشخيص وتصميم وتنفيذ وعادة ما يتكون الفريق من عاملين داخل المنظمة وعاملين خارجها.
• يتكون الفريق من أربعة إلى ستة أفراد.
• يتم اختيار أعضاء الفريق حسب الشروط والصفات التالية:
 الخبرة العملية في مجال العملية المراد هندستها.
 مهارات التفاعل الإيجابي.
 مهارات الاتصال.
 روح العمل الجماعي.
 النظرة الشمولية.
 الإبداع.
 التفاؤل.
 الحماس.
 الإصرار.
 اللباقة.
• قد يحتاج الأمر إلى أكثر من فريق عندما تكون هناك أكثر من عملية لإعادة هندسة الأعمال.
4- اللجنة الموجهة: وهي لجنة مكونة من كبار المديرين في المنظمة يقوم هؤلاء المديرون بما يلي:
• وضع وتطوير استراتيجية إعادة الهندسة.
• تحديد الأهداف المطلوبة.
• مراقبة تنفيذ أنشطة إعادة الهندسة.
• تقييم النتائج المحصلة
5- منسق عمليات إعادة الهندسة:
• يسمى أحياناً بالقيصر وهو الشخص الذي ينسق بين عمليات إعادة الهندسة.
• يبحث عن الموارد المطلوبة لهذه العمليات ومستلزمات كل منها.
• يبحث باستمرار في تطوير أساليب إعادة الهندسة لزيادة كفاءتها وفاعليتها.

ثانياً: مراحل وخطوات إعادة هندسة الأعمال
هناك ست خطوات لإعادة الهندسة تنطوي تحت مراحل التشخيص والتخطيط والتنفيذ والمتابعة وهذه الخطوات هي: 1 )
1- التشخيص وتحديد مجالات التطوير (التشخيص ودراسة العملاء): يتم في هذه الخطوة:
• دراسة الوضع الحالي للمنظمة.
• التعرف على درجة رضا العملاء عن السلعة وهل يجدون فيها ما يشبع حاجاتهم أي هل تفي العمليات الحالية بمتطلبات العملاء وتوقعاتهم؟.
• إذا كانت هناك علامة لعدم رضا فما هي أسبابه؟ وما هو التحول الذي حدث في توقعات المستهلكين؟ وكيف يمكن الوفاء بهذه التوقعات؟.
• ما هي مجالات التغيير والتحسين والتطوير الممكنة حتى تفي السلعة/الخدمة باحتياجات العملاء؟.
ويجب التأكيد بأن إعادة الهندسة تعنى بالعمليات التي تقوم بها الإدارات والأقسام والوحدات المختلفة فتعيد هندستها ولا تعيد هندسة الوحدة نفسها.
إن نتيجة هذه المرحلة هي تحديد مجالات التغيير والتحسين والتطوير والتي تصبح الأهداف التي تبتغي المنظمة تحقيقها من إعادة هندسة الأعمال وذلك لتحقيق الهدف الكبير وهو تحسين الأداء الكلي للمنظمة وزيادة فعاليتها.
2- مرحلة التخطيط (إعداد خريطة العمليات الحالية):
• تبدأ هذه الخطة برسم خرائط توضيحية للعمليات التي تؤديها المنظمة وإعطاء مسميات محددة لهذه العمليات (عملية الشراء - التخزين - التصنيع - البيع).
• وضع لكل من هذه العمليات خرائط ولوحات تدفق تفصيلية توضح سير العملية.
• يقوم فريق إعادة الهندسة بفحص هذه العمليات كل على حدة حتى يتم اختيار العمليات المعيبة والمتقادمة وغير الملائمة والتي تحدث مشكلات وتسبب نقص الجودة أو ارتفاع التكاليف.
وهنا يجب فهم العمليات الحالية فهماً عميقاً متكاملاً حتى يتم تحديد الحلول الملائمة أو بمعنى آخر تحديد الشكل الجديد للعمليات.
3- تحديد التعديلات اللازمة (التحليل الداخلي): هذه هي أهم مرحلة من مراحل إعادة هندسة الأعمال كما أنها أكثرها صعوبة وقد تستغرق وقتاً وجهداً كبيراً فالمطلوب هو تحديد التغيير المطلوب إجراؤه في العمليات المدروسة. وفي هذه المرحلة تبرز أهمية التدريب الذي يتلقاه العاملون قبل القيام بإعادة هندسة الأعمال.
تتجلى الأفكار الجديدة في تعديل العمليات الحالية في الجوانب التالية:
• زيادة سرعة العمليات.
• اختصار عدد الخطوات للعملية الواحدة.
• استبعاد الخطوات التي لا تضيف قيمة للعملية.
• إلغاء الخطوات المرتفعة التكاليف.
• رفع مستوى جودة العملية.
• ضغط العادم والفاقد والضياع.
• تحقيق تكامل الخطوات والتدفق الطبيعي لانسياب العملية لزيادة كفاءة الأداء الكلي.
4- الإقتداء بالنماذج الناجحة: يهدف الإقتداء بالنماذج الناجحة إلى التعرف على أفضل التطبيقات في منظمات متشابهة داخل نفس مجال الأعمال أو في منظمات أخرى خارج مجال الأعمال أو في منظمات عالمية. وذلك للاسترشاد والإفادة بما حققته هذه المنظمات وربما أسفرت هذه المعايرة عن طرق جديدة أخرى أي أن الإقتداء يساعد طريق الهندرة على التفكير الإبداعي وتمثل هذه المرحلة خطوة هامة في سبيل الوصول إلى التصميم الجديد للعملية.
5- إعادة تصميم العمليات: عند القيام بوضع تصميم للعملية الجديدة فمن الأفضل طرح أكثر من بديل والتي تحقق الشروط التالية:
• أن تحقق هذه البدائل الرؤية المستقبلية للمشروع.
• أن يمكن تحقيقها ضمن إمكانيات الشركة.
• أن تؤدي إلى قفزة وتغيير هائلة.
• أن تكون أقل تكلفة عند تطبيقها.
• أن تحقق رغبة العملاء.
بعد ذلك تتم المفاضلة بين هذه البدائل واختيار أفضلها وأسرعها وأدقها وأجودها ولا بد حتى يتم الوصول إلى تصميم أفضل للعملية من أن تحرص الإدارة على استخدام التكنولوجيا الحديثة وتكنولوجيا المعلومات والتفكير الإبداعي.
6- التطبيق والمتابعة: أي وضع الخطة الجديدة موضع التنفيذ ولا بد هنا من تدريب العاملين على العمليات الجديدة حتى يتم تنفيذها بالحد الأدنى من الأخطاء أو الصعوبات كما يتطلب الأمر متابعة مستمرة واعية وحذرة لقياس النتائج الأولية وتحديد درجة فاعليتها في تحقيق الأهداف المطلوبة.

ثالثاً: خصائص إعادة هندسة الأعمال الفعالة
فيما يلي الخصائص الفعالة لإعادة الهندسة Sad

)
1- دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة وذلك في حالة الوظائف ذات الطبيعة الواحدة والمتقاربة.
2- اشتراك الموظف في اتخاذ القرارات المتعلقة بالوظيفة فهو لم يعد مجرد منفذ ولكنه مشارك ومسئول.
3- تقليل المركزية وتقليل الإجراءات اللازمة للعمل (مثل قيام الإدارة المعينة بشراء احتياجاتها السريعة بدلاً من مخاطبة إدارة المشتريات).
4- تعدد خصائص العمليات حيث أصبح الإنتاج والخدمات متعددة المواصفات حتى تتناسب مع الأسواق المختلفة ومتطلبات العملاء.
5- خفض مستويات الرقابة والمراجعة وإتباع أساليب الرقابة الكلية.
6- تقليل الحاجة إلى مطابقة المعلومات وذلك من خلال تقليص عدد الجهات التي تعالج مهمة واحدة معينة.
7- تنفيذ العمل حسب نوع وطبيعة كل نشاط بدلاً من الأسلوب التقليدي وهو ترتيب الخطوات المتتالية للعمل.
8- استخدام أسلوب فرق العمل لتنفيذ عملية كاملة وقد تكون فرق العمليات دائمة أو مؤقتة.
9- استخدام تكنولوجيا المعلومات حيث يمكن لهذه التقنية أن تمكن المؤسسات من الاستفادة من مزايا المركزية واللامركزية على السواء حيث أنها تمكن كل إدارة من العمل بصورة مستقلة بشكل يكون لها شبكة معلوماتها الخاصة بها وفي الوقت نفسه ترتبط جميع الإدارات بشبكة اتصال واحدة مركزية.
10- توسيع صلاحيات الموظف وكأنه مستقل في وظيفته ومن ثم تخفيف إجراءات الرقابة والاتجاه نحو الرقابة الذاتية.
11- تحول إعداد الموظف من مجرد التدريب إلى التعلم والنمو والصقل وتوسيع المدارك.

رابعاً: عوامل نجاح الهندسة الإدارية
عند تطبيق إعادة هندسة الأعمال يتطلب الأمر متابعة سيرها باستخدام عدد من الأساليب الفنية المفيدة حتى يتحقق النجاح المطلوب لها وهي: ( )
1- إيمان الإدارة العليا ودعمها ومساندتها لعملية إعادة البناء فعملية إعادة البناء تبدأ بإحساس الإدارة العليا بحتمية التغيير وترجمته في صورة خطط وبرامج يتم تنفيذها.
2- العميل هو محور الاهتمام خلال مراحل المشروع المختلفة لذلك يجب أن يكون عنصراً أساسياً في عملية البناء فلا يمكن لأي مؤسسة أن تستمر في السوق دون دراسة احتياجات ورغبات العملاء ومحاولة الوفاء بها بشكل أفضل مما يقدمه المنافسون.
3- لكي يكون التخطيط ناجحاً لا بد من تحديد دقيق للعملية التي سيتم هندرتها بالإضافة إلى تحديد الرؤيا المستقبلية من قبل الإدارة التنفيذية حيث تحقق هذه الرؤيا رسالة وأهداف المنظمة.
4- نشر مفهوم الهندرة والتوعية بأهميته للموظفين والإدارات التي تشملها عملية الهندرة.
5- حسن اختيار وتكوين فرق عمل مشاريع الهندرة وتزويدها بالسلوكيات الايجابية التي تنظم دورها في إحداث التغير المطلوب مع ضرورة اقتناع أعضاء فريق الهندرة بجدوى العمل الذي يقومون به حيث سيساعدهم ذلك على تخطي جميع الصعاب التي تواجههم وفي حال وجود عضو غير مقتنع بجدوى المشروع فيجب محاولة إقناعه بجدوى الهندرة فإذا لم يقتنع فمن الأفضل استبعاده واستبداله بعضو آخر حتى لا يؤثر على أداء فريق العمل.
6- ضرورة توافر نظام فعال للمعلومات لترشيد عملية اتخاذ القرارات داخل المنشأة التي تقوم بإعادة البناء.
7- ضرورة الاستعانة بالجهات الاستشارية الخارجية المتخصصة في هذا المجال والمشهود لها بالكفاءة والفعالية إضافة إلى المتخصصين من داخل المؤسسة.
8- التحسين المستمر: لتحقيق إعادة البناء الشاملة يجب ألا يترك التحسين المستمر في أداء العمليات للاجتهاد الشخصي أو التجربة والخطأ بل يجب المحافظة على استمرارية جهود التغيير وعدم التراجع أثناء التنفيذ.

خامساً: عوامل فشل إعادة الهندسة الإدارية
يرى خبراء الإدارة المهتمين بمدخل إعادة البناء بوجود بعض الأخطاء الشائعة التي يجب على المنظمات تفادي الوقوع فيها أو التنبه إليها إذا حدثت حتى يتم علاجها فوراً ذلك لأن هذه الأخطاء وقليل منها قد يكون خطراً تؤدي بالتأكيد إلى فشل عمليات إعادة الهندسة وشل فعاليتها.
وفيما يلي بعض هذه الأخطاء الشائعة: ( )
1- عدم وجود الدعم الكافي من الإدارة التنفيذية حيث أنها من أكثر أسباب فشل مشاريع الهندرة شيوعاً في كثير من تجارب الشركات وخصوصاً في العالم العربي.
2- عدم اختيار العملية التي سيتم هندرتها بالشروط والأسس التي وضعت لذلك(مثل الأكثر تأثيراً على العملاء، الأكثر تكلفة، الأعقد إجراءاً، ... إلخ) بل تم اختيارها بطرق عشوائية مما أدى إلى الفشل الذريع لمشروع الهندرة.
3- محاولة إصلاح العمليات بدلاً من تغييرها جذرياً وإعادة تكوينها.
4- القبول بالنتائج الطفيفة والتحسينات الخفيفة.
5- عدم تخصيص موارد كافية للهندسة (المال، الوقت، الأفراد...).
6- اعتبار بعض الجهات مشاريع الهندرة فرصة للتخلص من بعض الموظفين المسببين لبعض المشكلات لديها فتقوم بترشيحهم لعضوية فريق الهندرة أو عدم قيام بعض الجهات بإشراك الموظفين ذوي الخبرة خوفاً من تعضل الأعمال لديها.
7- أكثر ما يؤدي إلى فشل مشاريع الهندرة في تحقيق أهدافها وتحقيق الرؤيا المستقبلية التي تم وضعها هو استغراق الكثير من الوقت وضياع كثير من الجهد في دراسة وتحليل العملية الحالية مما يؤدي إلى عدم مقدرة فريق العمل على استنباط الأفكار المبدعة في التصميم الجديد فكلما أمضى الفريق وقتاً أكثر في العملية الحالية كلما ارتبط بأسلوب العمل الحالي أكثر.
8- تتطلب الهندرة أفكاراً إبداعية ولكنها لا تتطلب أفكاراً مستحيلة وغير منطقية لا يمكن تطبيقها وذلك لعدم جدواها في سوق العمل أو لأن البنية التحتية لسوق العمل لا تساعد على تبني تلك الأفكار.
9- غياب العقلية القيادية اللازمة لقيادة فريق إعادة الهندسة وتوجيه مجهوداته.
10- سيادة مفاهيم تقليدية للإدارة وسيطرتها على أفكار القائمين بإعادة الهندسة.
11- تجاهل قيم واتجاهات الأفراد حيث تتطلب إعادة الهندسة إعادة تشكيل المفاهيم وتكوين اتجاهات العاملين.
المبحث الثالث
الحالة العملية المتضمنة تجربة إعادة هندسة نظم العمل والجودة الشاملة والمطبقة لدى المؤسسة العامة للاتصالات في سوريا
تعريف بدار الخبرة - صناع الجودة العرب صاحبة التجربة
أسست صناع الجودة العرب عام 1996، وهي أول دار خبرة عربية سورية معتمدة من الجهات المعنية ومختصة على نحو شامل بتقديم خدمات تطوير الأعمال (Business Development) وإدارة الجودة (Quality Management) كما تقوم بتقديم الاستشارات والتدريب والخدمات الاقتصادية المساندة لقطاعات الصناعة والتجارة والخدمات.
إن صناع الجودة العرب تقدم خدمات متكاملة لتنمية الأعمال منها:
• بناء نظم الإدارة والجودة.
• التدريب وتنمية الموارد البشرية.
• الدراسات والاستشارات الاقتصادية والتسويقية.
• الفحص والتفتيش والاختبار والمعايرة.
أول برنامج منظم لخدمة المجتمع في سوريا لدى صناع الجودة العرب
لقد تبنى صناع الجودة العرب تنفيذ برنامج لخدمة المجتمع. يشمل البرنامج تقديم الدعم والمنح الاستشارية والتدريبية لعمليات التطوير الإداري ورفع الكفاءات ابتدءاً من الأعمال الإدارية اليومية كأرشفة والسكرتارية، مروراً بالتسويق والمبيعات وإدارتها، ودورات إعداد القادة الإداريين والممارسات الصحيحة لهندسة التغيير واستخدام التقنيات الحديثة في الإدارة. كل ذلك بشكل منح جانبية تمول وتقدم من صناع الجودة العرب في إطار دعم التعاون ما بين القطاعين العام والخاص في سوريا والدول العربية.
الهيكل التنظيمي الخاص بصناع الجودة العرب

تعريف بالجهة التي نفذت لديها صناع الجودة العرب التجربة (المؤسسة العامة للاتصالات)
المؤسسة العامة للاتصالات هي مؤسسة ذات طابع اقتصادي تتمتع بشخصية اعتبارية ذات استقلال مادي وإداري وتخضع لأحكام المرسوم التشريعي رقم (20) لعام 1994 وتتبع لوزارة المواصلات مهمتها توفير خدمات الاتصالات وفق السياسة التي يرسمها مجلس الإدارة وتحدده الأنظمة النافذة وتتمتع بحق الحصر للاتصالات السلكية واللاسلكية وما بحكمها في جميع أراضي الجمهورية العربية السورية وفي فضائها الخارجي ومياهها الإقليمية بموجب المرسوم التشريعي رقم 1935 لعام 1975 الذي أحدثت بموجبه المؤسسة.
تضم المؤسسة عدداً من المديريات ومن ضمنها مديرية الشؤون الإدارية والقانونية (مرفق الهيكل التنظيمي) وتختص هذه المديرية بتتبع أوضاع العاملين في المؤسسة والبالغ عددهم 25000 موظف تقريباً وتأمين كافة الأعمال الإدارية والخدمات العامة التي تقتضيها مصلحة المؤسسة بالتنسيق مع المديريات صاحبة العلاقة وكذلك متابعة القضايا والدعاوى التي تكون المؤسسة طرفاً فيها.
الخدمات التي توفرها المؤسسة
• خدمات الاتصال الأرضية والفضائية.
• الإنترنت والبريد الإلكتروني .
• الهاتف الخلوي.
• البطاقات مسبقة الدفع.
• الحصالات الهاتفية.
• تراسل المعطيات.
• الشبكة الرقمية المتكاملة ISDN.
• النداء اللاسلكي.
• الجباية اللامركزية للفواتير.
القوى العاملة
بلغ مجموع العاملين في المؤسسة بنهاية عام 2000 (21193) عاملاً تبلغ نسبة الذكور منهم %37 والإناث %27 وتبلغ نسبة المهندسين إلى المجموع العام %11 من مجموع القوى العاملة ويبلغ عدد العاملين لكل ألف مشترك 12.6 بالألف.
دور المؤسسة في المجال العربي
تقوم المؤسسة بالتنسيق مع إدارات الاتصالات في الدول العربية من خلال اجتماعات مجلس وزراء الاتصالات العرب ومكتبه التنفيذي وكذلك من خلال اللجنة الدائمة للاتصالات وأمانتها الفنية في الجامعة العربية ولجانها الفرعية ومتابعة اللجان المشتركة بين القطر والدول العربية والأجنبية.
والمؤسسة هي ممثل القطر في المؤسسة العربية للاتصالات الفضائية (عربسات) ومن المؤسسين المساهمين فيها، وقد قامت باستضافة عدد من الاجتماعات والندوات في إطار خطة عمل المكتب الإقليمي للدول العربية في القاهرة وخطتها في مجال تبادل الزيارات مع الشركات والمنظمات العالمية.
دور المؤسسة في المنظمات الدولية
المؤسسة عضو في الاتحاد الدولي للاتصالات وتشارك بشكل فعال في المؤتمران والاجتماعات التي ينظمها.
المشاريع المنفذة من قبل المؤسسة والتطور الملحوظ في الاتصالات
إن التطور الكبير في المؤشرات كان نتيجة تنفيذ مشاريع كبيرة وبشكل خاص في الفترة ما بين أعوام 2000-1993 فقد تم إنفاق أكثر من (30) مليار ل.س. حيث تم تنفيذ مشروع تحديث وتوسيع الاتصالات الأول (المليون رقم هاتفي) خلال أعوام 1995-1993 وتم تنفيذ المشروع الريفي (337) ألف رقم خلال الفترة بين عامي 1998-1997 كما بدأت المؤسسة بتنفيذ مشروعها الثاني لتحديث وتوسيع الاتصالات (1.65) مليون رقم مع بداية عام 2000 حيث سيمكن المؤسسة من الوصول إلى كثافة %20 مع نهاية وضع المشروع بالخدمة وسيمكن من الوصول إلى الهدف وهو هاتف لكل أسرة. كما أنه تم إحداث الشركة السورية الكورية المشتركة بين المؤسسة العامة للاتصالات وشركة سامسونج، وتم أيضاً تنفيذ العديد من المشاريع المتعلقة بالكوابل الضوئية البحرية والوصلات الميكروية مع الدول المجاورة منها مع (لبنان – مصر – قبرص – العراق) كما أن المؤسسة تشارك في المشاريع القارية وكذلك العديد من المحطات الأرضية.
مبررات قيام صناع الجودة العرب بالمبادرة ومساعدة المؤسسة العامة للاتصالات في تطبيق برنامج (هندسة نظم العمل والجودة الشاملة) ضمن برنامج خدمة المجتمع، وبتمويل منه كأول تجربة للتعاون بين القطاع الخاص والقطاع العام، وخدمة للإدارة والاقتصاد الوطني
من خلال ما تقدم يتضح لنا الدور الكبير الذي تقوم به المؤسسة والأعباء الملقاة على عاتقها في نقل المجتمع السوري إلى عصر التكنولوجيا، وبالرغم من عدم تخصيص الإمكانيات المادية من قبل المؤسسة العامة للاتصالات للإنفاق على عمليات إعادة هندسة نظم العمل والجودة الشاملة، فقد تبنى السيد مدير عام المؤسسة والسيد مدير الشؤون الإدارية والقانونية في المؤسسة العامة للاتصالات بالتعاون مع صناع الجودة العرب ممثلة بمديرها العام الأستاذ حسان صبحي الحموي وضمن برنامج خدمة المجتمع وعلى مدى ثلاث سنوات وبتمويل موفر من قبل صناع الجودة العرب قارب ثلاث ملايين ليرة سورية للإنفاق على الخدمات المقدمة، إطلاق التجربة على مستوى مديرية الشؤون الإدارية في الإدارة العامة والمحافظات، وقد جرى العمل على تخفيف حدة المعارضة ومقاومة التغيير لهذه التجربة داخل المؤسسة من خلال برنامج واسع من الندوات واللقاءات والتوعية بضرورة التنمية الإدارية وأهمية التجربة وفائدتها للعاملين، بالإضافة إلى اكتساب دعم بعض العاملين الذين أبدو استعداداً لبذل الجهد والعمل الإضافي دون مقابل وقد قامت صناع الجودة العرب بتكريمهم مادياً ومعنوياً في نهاية المشروع.
وقد اعتبرت هذه البادرة أول تجربة إدارية متكاملة على مستوى الجمهورية العربية السورية تم إنجازها بشكل يرتكز على المحاور الثلاثة التالية:
• تطوير المكان والمعدات والتجهيزات.
• تحديث أنظمة الإدارة وتوثيق أدلة العمل للموظفين وإصدار دليل المراجعين للتسهيل على المواطنين إنجاز معاملاتهم وتبسيط الإجراءات تمهيداً لتطبيقات الحكومة الإلكترونية والنافذة الواحدة.
• تنمية الموارد البشرية والتدريب على رأس العمل.
وقد تم التعامل مع التجربة بمنتهى الشفافية حيث تم التركيز على كشف السلبيات ومعالجتها بمنتهى الموضوعية.
نتطور فكرة إعادة هندسة نظم العمل
تحت شعار (إن تطوير العمل في أجهزة الدولة ومؤسساتها بات ضرورة ملحة ومسئولية وطنية حتى لا تتسع الفجوة بيننا وبين الآخرين، وحتى نكون شركاء أكفاء في كل ما يجري من تطورات سياسية واقتصادية في الوطن العربي والعالم) تبنت المؤسسة فكر إعادة هندسة النظم منذ عام 1999، بتاريخ 1999/1/23 أصدر المدير العام الرسالة رقم (1) المتضمنة تشكيل فريق عمل مركزي لتحقيق أهداف المشروع.
أنهى فريق العمل المركزي (بالتعاون مع فريق مستشاري صناع الجودة العرب) بتاريخ 8 نيسان 1999 أعمال المسح الأولي تجاه مديريات:
• الشؤون الإدارية والقانونية.
• مديرية التدريب والتأهيل.
• مديرية الاستثمار والحركة.
• مديرية الرقابة الداخلية.
بناء على نتائج التقييم الأولي وقرارات فريق العمل المركزي الثاني بتاريخ 1999/4/8 وفريق العمل المركزي الثالث بتاريخ 19989/5/18 فقد تم وبالتعاون مع صناع الجودة العرب وضمن برنامجها لخدمة ودون أي مقابل بتنفيذ المشروع باتجاه مديرية الشؤون الإدارية والقانونية.

أهمية التجربة
نظراً لوجود تراكمات في العمل وضعف القدرات الإدارية للكوادر والحاجة الماسة لرفع كفاءاتهم بالإضافة لعدم توفر بعض التجهيزات الحاسوبية الحديثة وبعض الأدوات المساعدة على حسن أداء العمل وعدم رضا المراجعين،فقد تم تحديد أهداف المشروع بالنقاط التالية:
• تحقيق إعادة هندسة نظم العمل وتطويرها باستمرار.
• إعادة النظر بمختلف العمليات التي تقوم بها المديرية بهدف تحسين الأداء.
• وضع أنظمة وأسس لإنتاج أكبر بتكاليف أقل وبالتالي تحقيق نوعية أداء أفضل بما يساعد على جودة الخدمة الهاتفية وتحقيق متطلبات ورغبات المواطنين.
• تنمية مهارات العاملين وقدراتهم للعمل على تبسيط الإجراءات إلى أقصى حد ممكن لتسهيل المعاملات على المواطنين والمراجعين وكسب رضاهم والقيام بجميع الأعمال الإدارية لحوالي 25000 عامل وموظف لدى المؤسسة، مما يشكل عبء وتحدي كبير على المديرية.
وفي سبيل تحقيق ذلك تم تشكيل فريق عمل فرعي بالتعاون وبإشراف صناع الجودة العرب للقيام بعمل المسح والتقييم للوضع الحالي ووضع خطة العمل لتنفيذ المشروع في مديرية الشؤون الإدارية والقانونية، ومن ثم تنفيذ وإنجازه بالكامل.
خطة العمل
تم وضع خطة للعمل متكاملة، نوجزها بما يلي:
الجمهورية العربية السورية
وزارة المواصلات (المؤسسة العامة للاتصالات)
خطة إعادة هندسة نظم العمل والجودة الشاملة
المراحل PHASES

منهجية العمل
استندت منهجية العمل التي أعدها وأشرف على تنفيذها مستشار وصناع الجودة العرب، على المحاور التالية:
المحور الأول: تطوير الهيكل التنظيمي والتوصيف الوظيفي وإعادة هندسة نظم العمل وتبسيط الإجراءات:
تمت دراسة الهيكل التنظيمي للمديرية حيث تبين بأنه غير مستند على الأسس المعتمدة في مجال هندسة الإدارة ولا يعكس الصورة الحقيقية لواقع العمل بالإضافة للتداخل في المهام المشتبهة في الدوائر. وبناءً عليه فقد تم العمل على بناء الهيكل التنظيمي للمديرية وبيان موضع كل دائرة وكل شعبة وإعادة صياغة التوصيف الوظيفي لأفراد المديرية وتعريف عناصر المديرية بأعمالهم، وكان ذلك مدخلاً لإعادة النظر بالهيكل التنظيمي للمؤسسة ككل.
المحور الثاني: الندوات التمهيدية:
بغية إيجاد ثقافة عامة عن مفاهيم الجودة في الأداء ولرفع كفاءة العاملين عقدت في مديرية الشؤون الإدارية والقانونية عدة ندوات تمهيدية مع موظفي المديرية تناولت مفاهيم الجودة وإعادة هندسة نظم العمل وشرح الهيكل التنظيمي والتوصيف الوظيفي بغية إحاطة العاملين بمناخ العمل وأهميته، كما أنه تم شرح مفاهيم المشروع وأبعاده من خلال مجلة الاتصالات الخاصة بالمؤسسة.
المحور الثالث: الدورات التدريبية:
تم إقامة عدة دورات تدريبية وأهمها:
• دورات في إدارة الملفات والوثائق ونظم استرجاع المعلومات.
• دورات في التخطيط الإداري وتحليل المواقف SWOT لجميع العاملين في المديرية.
• دورات في

نووور

كل الشكر لكـ ولهذا المرور العطر

بحث متكامل عن إعادة هندسة الأعمال الإدارية 7150852011318943841

روميو

كل الشكر لكـ ولهذا المرور العطر

بحث متكامل عن إعادة هندسة الأعمال الإدارية 7150852011318943841

حياتي
كل الشكر لكـ ولهذا المرور العطر

بحث متكامل عن إعادة هندسة الأعمال الإدارية 7150852011318943841

» فن هندسة الديكور
» هندسة القران
» الإسلام دين متكامل
» روبن هود تقرير متكامل
» بحث متكامل عن الفيزياء النووية